2015年12月16日，由南方報業傳媒集團主辦、農財寶典承辦的2015中國水產業風云榜評選結果公布，繼去年首次問鼎中國水產業風云榜年度企業桂冠后，今年廣東海大集團股份有限公司（下稱“海大”）成功衛冕，再次引領行業。
▲海大集團行政和人力中心總監房殿峰代表海大領獎
海大，這家在行業里非常獨特又快速增長的企業，已成為行業最受關注的明星企業之一。雖然成立短短十幾年，但是今年海大的飼料規模已經擴張到600多萬噸，同比2014年增長近100萬噸，迅速獨立鰲頭；特別是在這兩年行業出現低迷甚至負增長的情況下，體量龐大的海大依然連續實現快速增長，迸發出超強的競爭態勢和活力，吸引了無數人的眼光。
對于這家年輕而優秀的企業，外界在高度關注的同時也經常伴有各種解讀；所以在公眾形象中，海大又是極其復雜而多面的，甚至有點特立獨行。一方面是海大內部海納百川的包容文化，一方面是低調而充滿神秘感的掌舵人——薛華。這位年輕的學者型企業家，在海大高速發展的征途中，依然時刻保持著高度危機感和使命感。
由于種種機緣和巧合，海大也是筆者接觸最多的企業之一。筆者也一直在思考海大持續快速發展的基因是什么？海大的公眾形象為什么那么復雜？海大給行業帶來了哪些啟發？
在眾多同行關注的背景下，本文以“高度的危機感、精準的戰略眼光、高效的執行力、超強的學習力、包容的企業文化和以客戶價值為導向”，六個維度揭開“多面海大”背后迅速崛起的奧秘。
| 高度的危機感 |
“你們要多談一下海大的問題啊。”12月19日，海大董事長薛華在接受《農財寶典》記者采訪途中突然轉調向記者反問起來，他問的都是關于對海大不足的看法以及建議。這不是他對你的尊重或者謙遜，而是真的希望你能指出海大一些平時他無法看到的東西；這是記者今年第二次專訪薛華，第一次在今年年初的海大服務營銷大會期間，上次的情形也如出一轍。這背后反映的是這位學者型企業家超強的危機意識、聆聽能力、學習能力及反思能力。
對于這家略顯低調的企業和這位年輕的企業家，無論以什么角度解讀，二十一世紀的頭十幾年，薛華和他的海大都是快速崛起的英雄典型，創造了農牧企業的傳奇。作為迅速崛起的典型代表，年輕的海大在外界看來始終保持著一種神秘的色彩和厚重感，皆因海大創始人身上的個人特質影響。薛華很少在行業或內部大型場合公開講話，他說自己“性格內向、不喜歡講話”，但他會經常寫文章來激發和指導團隊。然而，無論內部員工還是外界看來，薛華身上始終有種神秘感和低調的特性，又極富魅力。
“我不覺得海大低調，但過于高調對企業不是好事。”在薛華看來，企業過于高調和張揚會帶來團隊的驕傲和自我膨脹性，導致無法看到自身的問題和反思，從中會衍生很多看不到的危機。所以這些年在海大高歌猛進的征途中，薛華始終保持著清醒的頭腦和意識，危機感和學習力是他身上最明顯的特質，也是他不斷向海大內部強調和灌輸的東西。
一個企業在高速發展的情況下，怎么樣讓公司上下保持危機感，這是非常困難的一件事。當你市場業績上真正有困難的時候，團隊很容易接受了，但已經面臨很大的壓力，調整的難度變大。
“今年業績不錯是因為前年做得好、去年做得好，但團隊往往感覺不到今年的問題在哪；這已經隱藏了很大的隱患。”薛華無時不擔憂海大的決策哪天會出現失誤，成敗就在轉眼之間交換，見過太多曾經優秀的大企業沒落，很多是因為管理者過分樂觀，遠離市場導致決策錯誤。所以每周一他都會抽取下面市場100多份周報來看，隨機和不同業務團隊交流，了解市場一線情況，掌握行業發展方向，對未來作出判斷，防止出錯。
因此，無論發展順或不順的年景，薛華幾乎每年的文章總結都會提到反思，在這種潛移默化的感染下，海大內部也逐漸形成反思和學習的氛圍甚至是企業文化，這或許也是海大成立十幾年來最明顯的特質之一。
| 精準的戰略眼光 |
翻開海大十幾年的發展，你會發現每一階段的布局都非常清晰合理。從一開始做水產貿易為主到轉做當時行業匱乏的水產預混料；預混料發展空間受限后立即轉型聚焦飼料，然后布局種苗、動保、養豬……海大的戰略非常清晰而簡單，而且把準行業發展的脈搏。
相對眾多同行，海大的產品線很綜合，包括豬雞鴨魚蝦，全面開花，基本每一個細分品種都排在行業前列，結構優勢非常明顯。這無疑緣于薛華精準的戰略眼光，海大在一個細分領域還沒做到市場率最高的時候就馬上進入其他領域。
十年前在水產料高歌猛進的時候，但海大已經開始做雞鴨料，后來又布局豬料再到如今養豬；它對每個領域切入時間點的把握非常準確到位，也就是在行業發展的時候或者說還沒達到最激烈的時就迅速介入，這要求對行業發展趨勢作出準確的預判。包括如今海大在特種料板塊的進步，都是基于對市場發展的準確判斷。
這幾年水產料的結構逐漸發生變化，特種魚料比例開始上升，普通魚料的比例開始下滑；而海大就先人一步注意到這一細微變化，所以對水產料及時作出結構性調整。如今海大600多萬噸飼料，水產料200多萬噸，豬料100多萬噸，禽料300多萬噸；其中海大200多萬噸水產料中，膨化料、蝦蟹料和特種魚料的總量比例幾乎提高到50%，所以結構優勢非常明顯。
▲今年海大特種料進步明顯，珠海海龍7-9月銷量連續突破2.5萬噸，9月份更是突破3.4萬噸。
隨著飼料競爭越來越激烈，規模越來越成為飼料企業競爭的門檻和壁壘。如果當初海大只做水產企業，今天水產規模可能會大一些，但要更大的發展已經很難，因為水產料空間有限。但是飼料企業也不是海大的最終定位，薛華最終的戰略定位是食品。
然而，薛華也保持高度的自我認知，他意識到目前海大做食品的能力還不夠，但是飼料板塊有優勢，所以海大目前的策略是聚焦飼料業務。
從海大的發展可以看出，一家企業的發展戰略非常關鍵，也不會是一成不變，它隨著企業和行業的發展變化而調整。目前海大所做的飼料、種苗、動保、養豬等等都只是起點，都是為了達到最后的終點而一步一步往前走；現在所做的只是前期鋪墊，但是企業的戰略非常清晰，什么階段應該做什么，它定位非常精準。
與此同時，現在競爭越來越強調系統能力，僅僅依靠單產品競爭的企業很難走得更遠。這幾年海大注重平臺的建設，系統機制上做了一些調整。海大管理扁平化，強調對一線相對放權的同時也重視集團的平臺建設：研發中心、采購中心、信息化中心、人力資源中心、財務中心，這些中心都是非常關鍵的，它背后是專業能力的支持，全面支撐各個一線。
| 高效的執行力 |
作為一個規模巨大的企業，但是海大對于市場的反應、處理危機的速度以及企業執行力十分高效。這個和兼任海大總裁的薛華親自掌管一線市場有很大關系，這點十分關鍵，和其他企業有差異。
薛華既是海大頂層戰略設計者，統領全局，但同時注重放權；他常常思考很深遠的戰略問題，不打無準備之戰；也親自指揮市場一線各個戰區，所以在市場上表現出來靈敏度高、執行力徹底的原因，這也是海大今年表現十分突出的重要原因。
“海大的市場動作往往都是先人一步；不像其他企業，很多是職業經理人對接市場，本身職業經理人有種天然的信任危機，很多事情要向老板和股東匯報，因為你作出決策是要承擔風險的，所以很多企業職業經理人制定策略的顧忌比較多，速度可能就跟不上；比如制定飼料降價策略，其他大企業是很難主動出擊的，但海大是老板親自指揮的，所以海大的反應很快、執行很徹底。”有人這樣認為，目前海大擁有一位出色的領航人，而且年紀不大，這是海大的優勢。因為海大很多決策都是薛華決定或第一時間授權，所以海大的市場發展很快。
然而，對很多企業，既是優勢，也是一種弊端。一方面，這對企業家要求非常高，準確掌握市場一線情況，如果企業家不擅長這個領域，那風險非常高；另一方面，會造成企業過于依賴企業家，而且隨著企業發展規模越來越大，一個人的精力會越來越難匹配，因為人的精力總是有限的。
因此，企業的發展過程中，體系和制度的建立就顯得越來越舉足輕重。加上目前行業發展強人時代逐漸過去，越來越回歸到系統層面的競爭。這也是海大近年越來越重視平臺和機制建設的主要原因。
| 超強的學習力 |
薛華喜歡看書，常常在空閑時間看書，這是很重要的特點。因為很多人善于學習，但是如何在善于學習的同時，堅持持續恒久的學習卻是很多人無法做到的。他也喜歡打球，經常和員工打球，保持著親和力，時刻警醒企業滋生官僚文化。所以薛華認為個人性格的特點對做企業產生的影響很重要。
“看書只是興趣，但商業基本邏輯的東西你要懂。”薛華會發一些書給總經理，必須要看，他注重培養管理團隊的學習能力；管理團隊進步，企業才能進步。海大還有一個重要的特點，這和薛華早期工作接觸很多飼料企業有關，哪些企業的好與不好他常常看在眼里，這讓海大發展壯大的過程有很多參考學習的模板。
“蝦料學習恒興、粵海；魚料學習通威；禽料學習南寶、六和；后來豬料學習雙胞胎；養豬學習溫氏，產業鏈學習正大、嘉吉。”薛華從不避諱海大的發展出自于對同行的學習，海大在不同的發展階段學習不同的標桿；因為海大發展最簡單的方法就是學習，學習別人好的東西，然后快速消化它。所以海大有自己學習的方式和特點，就是不斷在內部溝通和統一思想，抓執行力。對標桿充分理解和認知后，就會找到更多的機會和提升空間。
一個企業能否持續發展，與企業管理者的學習能力相匹配。很多企業停滯不前，很多時候是因為功成名就后停止學習，缺乏危機意識。所以海大在競爭過程中，薛華始終強調保持對競爭對手的尊重和學習，“再小的企業也有比你做得好的方面，再強大的對手也有比你軟弱的一面。”學習已然形成海大的一套思維方式，薛華延綿不絕灌輸給員工。
| 以客戶價值為導向 |
放眼全球，很多偉大的企業都擁有一個共性，那就是以客戶為中心、為客戶創造價值。這是千年不變的商業道理，永遠不會過時。
這么多年，無論海大的戰略如何調整，唯一不變的也是客戶價值。“以客戶價值為導向”，這是海大快速崛起的根本原因。也就是說，“你要從客戶上賺錢，你必須給客戶帶來價值”，這就是薛華所理解的最基本、最簡單的商業邏輯。
從“服務營銷”到“服務更堅決，營銷更堅決”，海大的戰略策略經常調整，但始終強調客戶價值。
薛華經常定期抽不同層面的業務回來交流，談的不是這個業務具體的東西，而是談這個階段有什么問題，“為什么養殖戶會是這樣的？養殖戶是怎么想的？”同時，薛華不定時下市場傾聽養殖戶和經銷商的聲音，建立起配方師下終端、以市場為導向的研發體系。所以海大做出的很多戰略性調整，都是基于養殖一線的變化。
“7-8年前，夏天中午最熱時下市場跑一圈，開增氧機的一定是海大的客戶。”有同行曾這樣評論海大的服務營銷，至少教會了養殖戶調水，防重于治的觀念；這就是為客戶創造價值的體現，當時引領了整個行業，招來眾多同行學習。
盡管目前服務營銷戰略備受爭議，但海大試圖通過好的種苗、好的飼料、好的動保產品、好的服務，最終構建起價值鏈體系優勢，一環環縮小養殖成本，這實質反映的是提升養殖綜合效益。可能現階段的海大還不能做到很好，但薛華堅持要做好。
這背后支撐海大的是一以貫之的技術路線，這家依靠技術起家的企業，始終強調技術的重要性。所以海大每年都投入很大資金做很多基礎性研究和專業團隊培養，最后的目的都是提高養殖綜合效益，為客戶創造價值最大化。
包括目前行業普遍存在的賒銷，也是創造客戶價值的一種方式，因為很多養殖戶確實需要資金支持，至于是不是健康的發展模式另外說。
當然，不同的企業為客戶創造價值的方式不盡相同，但本質都是為客戶賺錢。誰能為客戶創造更大的價值，誰就能贏取市場。這是海大持續快速發展的本質，因為沒有一家企業不能給客戶創造價值也能持續發展壯大的。尤其在缺少資金的養殖行業，養殖戶是每個企業生存和發展的核心競爭主體，“養殖戶賺錢，企業才能發展”，這是很多人都明白的簡單道理；但這往往也是很多企業，在面對錯綜復雜的競爭環境時容易忽略掉的。
| 包容的企業文化 |
海大企業文化的包容性很強。在迅速發展壯大的過程吸收了很多不同企業的人才甚至團隊，這些人才來到海大后大部分都得到最大程度地施展才華。這背后是放權、是管理藝術的高明，如何擁有高超馭人的能力是成功企業家的重要特點。但這實質反映出來的是一家企業文化上的包容性。
人才是企業最核心的資源，任何目標都是需要人才去完成，所以如何吸收和容納人才是企業最核心文化；什么來人了都有施展才華的機會，用人如用器，需要企業擁有很大的包容性。企業文化，背后往往就是老板文化。海大員工透露，從沒有看到薛華發過脾氣，但他往往不怒自威；同時他尊重人才的個性特點發展，并且放權，但人才很少會脫離他的掌控；這是企業家的胸懷，也是一家企業的包容。
盡管市場上有各種聲音紛至沓來，但薛華正襟危坐，面對各種非議都十分包容和坦然，在反思和學習的同時也堅持自己的既定戰略。
“我們不關心外界的看法，只關心海大的客戶價值；我們也在反省，同時也不希望外界過度解讀海大。”雖然不太喜歡講話，但薛華談吐自然有力，思維堅毅清晰。“對外以客戶價值為導向，對內以員工價值為導向”，這是海大的企業文化，也是薛華做企業的哲學和思維，要利己先利他。海大在保持對競爭對手尊重的同時，也在市場上施展強大的壓力。
對行業的深刻理解，使薛華深知行業的變革和機會在哪里，清醒地認識海大的問題和優勢在哪里，所以這兩年經過變革和調整的海大重新恢復以往勢如破竹的雄風和霸氣。
對于過去一年海大業績的飆升以及外界的種種評價，薛華是如何思考的？薛華怎么看的？以后海大將怎樣發展？
▲海大集團行政和人力中心總監房殿峰代表海大領獎
海大，這家在行業里非常獨特又快速增長的企業，已成為行業最受關注的明星企業之一。雖然成立短短十幾年，但是今年海大的飼料規模已經擴張到600多萬噸，同比2014年增長近100萬噸，迅速獨立鰲頭；特別是在這兩年行業出現低迷甚至負增長的情況下，體量龐大的海大依然連續實現快速增長，迸發出超強的競爭態勢和活力，吸引了無數人的眼光。
對于這家年輕而優秀的企業，外界在高度關注的同時也經常伴有各種解讀；所以在公眾形象中，海大又是極其復雜而多面的，甚至有點特立獨行。一方面是海大內部海納百川的包容文化，一方面是低調而充滿神秘感的掌舵人——薛華。這位年輕的學者型企業家，在海大高速發展的征途中，依然時刻保持著高度危機感和使命感。
由于種種機緣和巧合，海大也是筆者接觸最多的企業之一。筆者也一直在思考海大持續快速發展的基因是什么？海大的公眾形象為什么那么復雜？海大給行業帶來了哪些啟發？
在眾多同行關注的背景下，本文以“高度的危機感、精準的戰略眼光、高效的執行力、超強的學習力、包容的企業文化和以客戶價值為導向”，六個維度揭開“多面海大”背后迅速崛起的奧秘。
| 高度的危機感 |
“你們要多談一下海大的問題啊。”12月19日，海大董事長薛華在接受《農財寶典》記者采訪途中突然轉調向記者反問起來，他問的都是關于對海大不足的看法以及建議。這不是他對你的尊重或者謙遜，而是真的希望你能指出海大一些平時他無法看到的東西；這是記者今年第二次專訪薛華，第一次在今年年初的海大服務營銷大會期間，上次的情形也如出一轍。這背后反映的是這位學者型企業家超強的危機意識、聆聽能力、學習能力及反思能力。
對于這家略顯低調的企業和這位年輕的企業家，無論以什么角度解讀，二十一世紀的頭十幾年，薛華和他的海大都是快速崛起的英雄典型，創造了農牧企業的傳奇。作為迅速崛起的典型代表，年輕的海大在外界看來始終保持著一種神秘的色彩和厚重感，皆因海大創始人身上的個人特質影響。薛華很少在行業或內部大型場合公開講話，他說自己“性格內向、不喜歡講話”，但他會經常寫文章來激發和指導團隊。然而，無論內部員工還是外界看來，薛華身上始終有種神秘感和低調的特性，又極富魅力。
“我不覺得海大低調，但過于高調對企業不是好事。”在薛華看來，企業過于高調和張揚會帶來團隊的驕傲和自我膨脹性，導致無法看到自身的問題和反思，從中會衍生很多看不到的危機。所以這些年在海大高歌猛進的征途中，薛華始終保持著清醒的頭腦和意識，危機感和學習力是他身上最明顯的特質，也是他不斷向海大內部強調和灌輸的東西。
一個企業在高速發展的情況下，怎么樣讓公司上下保持危機感，這是非常困難的一件事。當你市場業績上真正有困難的時候，團隊很容易接受了，但已經面臨很大的壓力，調整的難度變大。
“今年業績不錯是因為前年做得好、去年做得好，但團隊往往感覺不到今年的問題在哪；這已經隱藏了很大的隱患。”薛華無時不擔憂海大的決策哪天會出現失誤，成敗就在轉眼之間交換，見過太多曾經優秀的大企業沒落，很多是因為管理者過分樂觀，遠離市場導致決策錯誤。所以每周一他都會抽取下面市場100多份周報來看，隨機和不同業務團隊交流，了解市場一線情況，掌握行業發展方向，對未來作出判斷，防止出錯。
因此，無論發展順或不順的年景，薛華幾乎每年的文章總結都會提到反思，在這種潛移默化的感染下，海大內部也逐漸形成反思和學習的氛圍甚至是企業文化，這或許也是海大成立十幾年來最明顯的特質之一。
| 精準的戰略眼光 |
翻開海大十幾年的發展，你會發現每一階段的布局都非常清晰合理。從一開始做水產貿易為主到轉做當時行業匱乏的水產預混料；預混料發展空間受限后立即轉型聚焦飼料，然后布局種苗、動保、養豬……海大的戰略非常清晰而簡單，而且把準行業發展的脈搏。
相對眾多同行，海大的產品線很綜合，包括豬雞鴨魚蝦，全面開花，基本每一個細分品種都排在行業前列，結構優勢非常明顯。這無疑緣于薛華精準的戰略眼光，海大在一個細分領域還沒做到市場率最高的時候就馬上進入其他領域。
十年前在水產料高歌猛進的時候，但海大已經開始做雞鴨料，后來又布局豬料再到如今養豬；它對每個領域切入時間點的把握非常準確到位，也就是在行業發展的時候或者說還沒達到最激烈的時就迅速介入，這要求對行業發展趨勢作出準確的預判。包括如今海大在特種料板塊的進步，都是基于對市場發展的準確判斷。
這幾年水產料的結構逐漸發生變化，特種魚料比例開始上升，普通魚料的比例開始下滑；而海大就先人一步注意到這一細微變化，所以對水產料及時作出結構性調整。如今海大600多萬噸飼料，水產料200多萬噸，豬料100多萬噸，禽料300多萬噸；其中海大200多萬噸水產料中，膨化料、蝦蟹料和特種魚料的總量比例幾乎提高到50%，所以結構優勢非常明顯。
▲今年海大特種料進步明顯，珠海海龍7-9月銷量連續突破2.5萬噸，9月份更是突破3.4萬噸。
隨著飼料競爭越來越激烈，規模越來越成為飼料企業競爭的門檻和壁壘。如果當初海大只做水產企業，今天水產規模可能會大一些，但要更大的發展已經很難，因為水產料空間有限。但是飼料企業也不是海大的最終定位，薛華最終的戰略定位是食品。
然而，薛華也保持高度的自我認知，他意識到目前海大做食品的能力還不夠，但是飼料板塊有優勢，所以海大目前的策略是聚焦飼料業務。
從海大的發展可以看出，一家企業的發展戰略非常關鍵，也不會是一成不變，它隨著企業和行業的發展變化而調整。目前海大所做的飼料、種苗、動保、養豬等等都只是起點，都是為了達到最后的終點而一步一步往前走；現在所做的只是前期鋪墊，但是企業的戰略非常清晰，什么階段應該做什么，它定位非常精準。
與此同時，現在競爭越來越強調系統能力，僅僅依靠單產品競爭的企業很難走得更遠。這幾年海大注重平臺的建設，系統機制上做了一些調整。海大管理扁平化，強調對一線相對放權的同時也重視集團的平臺建設：研發中心、采購中心、信息化中心、人力資源中心、財務中心，這些中心都是非常關鍵的，它背后是專業能力的支持，全面支撐各個一線。
| 高效的執行力 |
作為一個規模巨大的企業，但是海大對于市場的反應、處理危機的速度以及企業執行力十分高效。這個和兼任海大總裁的薛華親自掌管一線市場有很大關系，這點十分關鍵，和其他企業有差異。
薛華既是海大頂層戰略設計者，統領全局，但同時注重放權；他常常思考很深遠的戰略問題，不打無準備之戰；也親自指揮市場一線各個戰區，所以在市場上表現出來靈敏度高、執行力徹底的原因，這也是海大今年表現十分突出的重要原因。
“海大的市場動作往往都是先人一步；不像其他企業，很多是職業經理人對接市場，本身職業經理人有種天然的信任危機，很多事情要向老板和股東匯報，因為你作出決策是要承擔風險的，所以很多企業職業經理人制定策略的顧忌比較多，速度可能就跟不上；比如制定飼料降價策略，其他大企業是很難主動出擊的，但海大是老板親自指揮的，所以海大的反應很快、執行很徹底。”有人這樣認為，目前海大擁有一位出色的領航人，而且年紀不大，這是海大的優勢。因為海大很多決策都是薛華決定或第一時間授權，所以海大的市場發展很快。
然而，對很多企業，既是優勢，也是一種弊端。一方面，這對企業家要求非常高，準確掌握市場一線情況，如果企業家不擅長這個領域，那風險非常高；另一方面，會造成企業過于依賴企業家，而且隨著企業發展規模越來越大，一個人的精力會越來越難匹配，因為人的精力總是有限的。
因此，企業的發展過程中，體系和制度的建立就顯得越來越舉足輕重。加上目前行業發展強人時代逐漸過去，越來越回歸到系統層面的競爭。這也是海大近年越來越重視平臺和機制建設的主要原因。
| 超強的學習力 |
薛華喜歡看書，常常在空閑時間看書，這是很重要的特點。因為很多人善于學習，但是如何在善于學習的同時，堅持持續恒久的學習卻是很多人無法做到的。他也喜歡打球，經常和員工打球，保持著親和力，時刻警醒企業滋生官僚文化。所以薛華認為個人性格的特點對做企業產生的影響很重要。
“看書只是興趣，但商業基本邏輯的東西你要懂。”薛華會發一些書給總經理，必須要看，他注重培養管理團隊的學習能力；管理團隊進步，企業才能進步。海大還有一個重要的特點，這和薛華早期工作接觸很多飼料企業有關，哪些企業的好與不好他常常看在眼里，這讓海大發展壯大的過程有很多參考學習的模板。
“蝦料學習恒興、粵海；魚料學習通威；禽料學習南寶、六和；后來豬料學習雙胞胎；養豬學習溫氏，產業鏈學習正大、嘉吉。”薛華從不避諱海大的發展出自于對同行的學習，海大在不同的發展階段學習不同的標桿；因為海大發展最簡單的方法就是學習，學習別人好的東西，然后快速消化它。所以海大有自己學習的方式和特點，就是不斷在內部溝通和統一思想，抓執行力。對標桿充分理解和認知后，就會找到更多的機會和提升空間。
一個企業能否持續發展，與企業管理者的學習能力相匹配。很多企業停滯不前，很多時候是因為功成名就后停止學習，缺乏危機意識。所以海大在競爭過程中，薛華始終強調保持對競爭對手的尊重和學習，“再小的企業也有比你做得好的方面，再強大的對手也有比你軟弱的一面。”學習已然形成海大的一套思維方式，薛華延綿不絕灌輸給員工。
| 以客戶價值為導向 |
放眼全球，很多偉大的企業都擁有一個共性，那就是以客戶為中心、為客戶創造價值。這是千年不變的商業道理，永遠不會過時。
這么多年，無論海大的戰略如何調整，唯一不變的也是客戶價值。“以客戶價值為導向”，這是海大快速崛起的根本原因。也就是說，“你要從客戶上賺錢，你必須給客戶帶來價值”，這就是薛華所理解的最基本、最簡單的商業邏輯。
從“服務營銷”到“服務更堅決，營銷更堅決”，海大的戰略策略經常調整，但始終強調客戶價值。
薛華經常定期抽不同層面的業務回來交流，談的不是這個業務具體的東西，而是談這個階段有什么問題，“為什么養殖戶會是這樣的？養殖戶是怎么想的？”同時，薛華不定時下市場傾聽養殖戶和經銷商的聲音，建立起配方師下終端、以市場為導向的研發體系。所以海大做出的很多戰略性調整，都是基于養殖一線的變化。
“7-8年前，夏天中午最熱時下市場跑一圈，開增氧機的一定是海大的客戶。”有同行曾這樣評論海大的服務營銷，至少教會了養殖戶調水，防重于治的觀念；這就是為客戶創造價值的體現，當時引領了整個行業，招來眾多同行學習。
盡管目前服務營銷戰略備受爭議，但海大試圖通過好的種苗、好的飼料、好的動保產品、好的服務，最終構建起價值鏈體系優勢，一環環縮小養殖成本，這實質反映的是提升養殖綜合效益。可能現階段的海大還不能做到很好，但薛華堅持要做好。
這背后支撐海大的是一以貫之的技術路線，這家依靠技術起家的企業，始終強調技術的重要性。所以海大每年都投入很大資金做很多基礎性研究和專業團隊培養，最后的目的都是提高養殖綜合效益，為客戶創造價值最大化。
包括目前行業普遍存在的賒銷，也是創造客戶價值的一種方式，因為很多養殖戶確實需要資金支持，至于是不是健康的發展模式另外說。
當然，不同的企業為客戶創造價值的方式不盡相同，但本質都是為客戶賺錢。誰能為客戶創造更大的價值，誰就能贏取市場。這是海大持續快速發展的本質，因為沒有一家企業不能給客戶創造價值也能持續發展壯大的。尤其在缺少資金的養殖行業，養殖戶是每個企業生存和發展的核心競爭主體，“養殖戶賺錢，企業才能發展”，這是很多人都明白的簡單道理；但這往往也是很多企業，在面對錯綜復雜的競爭環境時容易忽略掉的。
| 包容的企業文化 |
海大企業文化的包容性很強。在迅速發展壯大的過程吸收了很多不同企業的人才甚至團隊，這些人才來到海大后大部分都得到最大程度地施展才華。這背后是放權、是管理藝術的高明，如何擁有高超馭人的能力是成功企業家的重要特點。但這實質反映出來的是一家企業文化上的包容性。
人才是企業最核心的資源，任何目標都是需要人才去完成，所以如何吸收和容納人才是企業最核心文化；什么來人了都有施展才華的機會，用人如用器，需要企業擁有很大的包容性。企業文化，背后往往就是老板文化。海大員工透露，從沒有看到薛華發過脾氣，但他往往不怒自威；同時他尊重人才的個性特點發展，并且放權，但人才很少會脫離他的掌控；這是企業家的胸懷，也是一家企業的包容。
盡管市場上有各種聲音紛至沓來，但薛華正襟危坐，面對各種非議都十分包容和坦然，在反思和學習的同時也堅持自己的既定戰略。
“我們不關心外界的看法，只關心海大的客戶價值；我們也在反省，同時也不希望外界過度解讀海大。”雖然不太喜歡講話，但薛華談吐自然有力，思維堅毅清晰。“對外以客戶價值為導向，對內以員工價值為導向”，這是海大的企業文化，也是薛華做企業的哲學和思維，要利己先利他。海大在保持對競爭對手尊重的同時，也在市場上施展強大的壓力。
對行業的深刻理解，使薛華深知行業的變革和機會在哪里，清醒地認識海大的問題和優勢在哪里，所以這兩年經過變革和調整的海大重新恢復以往勢如破竹的雄風和霸氣。
對于過去一年海大業績的飆升以及外界的種種評價，薛華是如何思考的？薛華怎么看的？以后海大將怎樣發展？
